Com assegurem una RSC integral i integrada?

A mi m'agradaria començar fent un apunt sobre l'enunciat de la pregunta que encapçala aquest article (pregunta extreta d'un debat acadèmic sobre l'aplicació de la RSC). Aquesta distinció entre “integral” i “integrada” em resulta tant confusa com curiosa (encara que sigui lingüísticament!). Encara hagués estat més inversemblant formular-ho així: “Com assegurar la integració d'una RSC integral i integrada?” Tractaré d'anar al fons de la qüestió, per tant.

Parlem de l'aplicació de la RSC dins l'empresa. I, més concretament, se'ns pregunta sobre les fórmules per refermar/consolidar/mantenir (assegurar) aquesta aplicació. Entenc que la conveniència de la RSC es postula, així que no crec que s'escaigui parlar d'això. Vull dir, la premissa és “convé assegurar la RSC” (cosa que també podríem debatre). Però tornem al tema que ens ocupa.

Per a una correcta aplicació a l'empresa, les dues dimensions que cal conjugar són la unitat i la multiplicitat. El Tot i les parts. Parlem d'aplicar la RSC a una entitat formada per un conjunt de persones que es defineixen i es relacionen amb l'entorn a través d'un conjunt de processos. Per tant, de voler aplicar la RSC correctament cal que, simultàniament, sigui global i processual.

Global en el sentit que aquesta “qualitat” (condicionant) ha d'estar present en totes i cada una de les parts constituents de l'empresa; ha de ser una virtut col·lectiva, aleshores. Però també processual en el sentit que aquesta virtut s'expressarà amb fets que edificaran uns hàbits; unes pràctiques responsables. Tots i cada un dels processos de l'empresa inevitablement estaran impregnats d'una valoració en termes de RSC. Són dues cares de la mateixa moneda, l'una no s'entén sense l'altra (podríem debatre si una és causa originaria de l'altre, però en tot cas les dues són de facto necessàries).

Ara bé, quin és el mètode d'aplicació de la RSC? Com es decideix voler adoptar aquesta virtut/orientació a l'empresa? La meva tesi és que l'única forma eficaç que això succeeixi és a través d'un acord consensuat entre tots i cada un dels membres de l'empresa. Les persones, en ple exercici de la seva llibertat i autonomia, determinaran què volen ser i com ho volen expressar. Determinaran el significat i el significant que té RSC per ells. Com es lidera aquest procés? Propiciant les condicions perquè aquest diàleg sorgeixi i es mantingui. Només refermem aquelles virtuts que adoptem per convicció i contrastem per experiència. Cal evitar la visió paternalista del lider que, a través de l'esforç i tot pretenent inculcar un concepte particular de la RSC, acabarà per imposar-la dogmàticament. Això no és ni responsable, ni sostenible ni ètic...és tirànic.

Salut!

Andreu Enrich

RSC i aprovisionament: Coneixement i Ignorància. Cost i Risc

La RSC, per sort o desgràcia, és construeix sobre una sèrie de contradiccions importants. Una d'elles és la relació de simpatia-desconfiança entre Empresa-Proveïdor. L'empresa responsable ha de responsabilitzar-se d'escollir a quin proveïdor comprar. Un dels criteris per a determinar-ho -més enllà del preu- serà saber si aquest proveïdor fa RSC o si, per contra, no és gens socialment responsable. Fins aquí tot molt bonic i coherent.  Els problemes vénen ara, en la realització d'aquesta suposada “auditoria ètica”:

Fins a quin grau de coneixement hem d'arribar alhora d'esbrinar i confiar en la RSC del nostre proveïdor? Cal confiar que ell, al seu torn, verifica tots els seus proveïdors? En definitiva, ens acontentem amb que cada empresa es faci només responsable dels seus proveïdors directes? O tenim el deure d'auditar tots i cada un dels agents que han intervingut en la transformació de tots i cada un dels materials que conformen el producte que manufacturem?

Per exemple, que l'empresa bengalí on Inditex compra algunes de les seves peces de roba exploti els seus treballadors pot ser relativament fàcil d'esbrinar (o no). Però què me'n dieu de tots i cada un dels proveïdors que té aquesta empresa (la tela, la pell, les cremalleres, etc.)?  I tots els proveïdors d'aquests proveïdors?  No cal ser matemàtic per entreveure que això esdevé inassolible.

Per tant, en el cas de pretendre investigar tota la cadena d'aprovisionament a fi d'estar ben segurs que la nostra RSC reposa sobre bons fonaments , som conscients del monumental cost que això pot arribar a tenir? Però compte! En el cas de no fer-ho, som conscients del risc que assumim pel fet que un dia es descobreixin un escàndol i, anar passant de baula en baula per tota la cadena, n'acabem sortim esquitxats? Quin és, per tant, aquell punt fins el qual ens comprometem a “saber” i partir del qual acceptem “ignorar”? Fixar un horitzó així...és gaire ètic?

Resumint, com creieu que l'empresa hauria d'abordar la gestió de l'aprovisionament segons el pla de RSC? Jo em guardo les meves opinions, de moment.

@andreuenrich

Alto Rendimiento: Somos nuestras decisiones

No se asusten, este no va ser un artículo sobre filosofía existencialista. Hablamos aquí de decisiones de juego y sobre la condición del jugador de hockey, ni más ni menos.

La toma de decisiones, el decision making, es un concepto que cada vez más de moda en el mundo del deporte de élite. En un inicio se creía que el buen jugador de hockey era, o bien aquel genio que gracias a su talento y creatividad realizaba brillantes acciones, o bien aquel disciplinado jugador que se limitaba a seguir al pie de la letra las órdenes de su entrenador. Por suerte este clásico paradigma ya ha sido superado y hoy día lo que prevalece es la capacidad de tomar las decisiones adecuadas en función de cada situación cambiante del partido. Entonces se nos plantean interesantes preguntas como ¿cuál es la buena decisión? O ¿cómo tomarla correctamente durante el partido? Bien, trataré de abordarlas a continuación:

¿Cuál es la buena decisión?

¿Pase largo o juego en corto? ¿cambio de banda o mantener el lado? ¿tackle o aguantar? ¿marcar por dentro o por fuera? ¿presión o medio campo? ¿animar o corregir? Como ven las decisiones afectan a todas las esferas del juego, a saber: estrategia, táctica, técnica y mentalidad. Decisiones de jugadores y de técnicos.

Y yo digo, la buena decisión es aquella que concuerda con el plan o aquella que concuerda con la probabilidad favorable. Lo importante, pues, es tener claro un esquema de juego, con diferentes normas y prescripciones que permitan al sujeto disponer de una orientación en el momento de elegir. Aunque a veces no hay un plan explícito que dé respuesta a una situación particular. En este caso uno debe ser consciente de la probabilidad favorable. 

Por ejemplo, la probabilidad de recibir un PC en banda izquierda si utilizamos el tackle es más alta que si optamos por una defensa de seguimiento. Pero Andreu, me pueden decir, ¿y las probabilidades? He aquí donde la experiencia deviene un valor capital. Por eso es importante que los jugadores experimentados muestren a los jóvenes todos estos tips y que los entrenadores incidan en estas preferencias durante los entrenamientos. Hay que construir el sentido de juego, el game sense.

¿Cómo tomar la decisión correcta durante el partido?

En un estadio inicial del desarrollo del jugador se puede comprender que el entrenador dirija a sus jugadores -y sus decisiones- desde el banquillo. Pues lo que se pretende es modelar el criterio y el momento de la elección. Pero el entrenador sabio debe aprender a retirar su rol dominante cuando el jugador lo requiera, es decir, debe ceder autonomía tarde o temprano, sino se corre el riesgo de crear una dependencia mental y emocional entrenador-jugadores. Una señal: el día que el entrenador no dice nada, aquel día el equipo juega mal.

A nivel concreto hay dos elementos que a mi, a nivel personal, me ayudan en la toma de decisiones durante un partido. El primero de ellos es el pre-scanning. Analizar la disposición del juego unos instantes antes de recibir la pelota nos permite anticipar la respuesta adecuada y tomar la decisión correcta. Por ejemplo, un medio-campista que no sea consciente en todo momento del “mapa del campo” a sus espaldas es un medio condenado a ralentizar el juego y a desaprovechar oportunidades de recepción abierta. 

El segundo truco es mantener la cabeza en alto. La inmensa mayoría de tiempo que tenemos la pelota estamos atentos solo ella y no al entorno. Esto no debería ser necesariamente así. Con entrenamiento cualquiera puede aprender a cambiar de dirección, frenar e iniciar la conducción sin necesidad de mirar la bola (ya no digo driblar como el maestro Xavi Escudé). Igualmente es posible realizar un push en movimiento sin tener que mirar la bola ni un solo momento. Apenas se trabajan estos elementos técnicos que, a mi juicio, son de vital importancia para una correcta toma de decisiones. ¿La razón? Con la cabeza en alto estamos más preparados para detectar los cambios del juego en tiempo real y actuar en el preciso momento que se requiera.

Hasta aquí llega este breve y sencillo tratado sobre la toma de decisiones en el hockey. Espero que haya sido de utilidad y les permita continuar la reflexión por su cuenta.

@andreuenrich

La perversió de l'efecte Pigmalió

Prou conegut és aquest efecte. Denominació que prové del mite grec (Ovidi) en el qual Pigmalió, un escultor frustrat amb les dones decideix esculpir-ne una, Galatea, d'acord al seu ideal. Crea l'escultura i la tracta com si de vida disposés. (A dia d'avui Pigmalió seria un d'aquests japonesos fetitxistes que compra una “plastic doll” de silicona) Resulta que al final Galatea, per obra de la divinitat, pren vida i esdevé l'esposa de Pigmalió. Actualment la psicologia admet l'existència d'aquest efecte. Hi han alguns estudis que han demostrat que “actuar com si...” acaba contribuint a la confirmació empírica d'aquell fenomen. Vegis Rosenthal-Jacobson i el seu "Pigmalió a l'aula".

Podria servir-me de l'efecte Pigmalió i fer un article reivindicant l'amor al proïsme, la confiança en l'altre i la visió ambiciosa de les persones com a element clau del seu desenvolupament. Però això ja està molt vist, és una merda i m'avorreix profundament. Que ho facin els coaches. Avui i aquí faré una crítica de l'efecte Pigmalió. A cops de martell deixaré Galatea reduïda a pols.

Parlar d'efecte Pigmalió és, a la pràctica, parlar de formació. Formar algú d'acord a una intenció. L'escultor a l'obra, l'enginyer al robot, el mestre a l'alumne, el lider al seguidor i el directiu al treballador. En tots aquests casos ens trobem un agent conscient que, a través de la seva actitud, condiciona l'altre, n'acaba modificant les seves conductes i, per extensió, configurant la seva personalitat. De tot això jo en dic “poder”, i totes aquestes relacions dialèctiques que he anomenat abans són, -aquesta és la meva tèsi- relacions Amo-Esclau.

La formació, entesa sota la prerrogativa de l'efecte Pigmalió, és una oda a la dependència. Una tragèdia. Ningú és més malvat que un fan de Pigmalió, doncs per aquesta persona les forces de l'entorn determinen completament l'ésser humà. Però no només això, el pitjor prové del fet que aquestes forces poden ser dissenyades conscientment. És a dir, es pot dissenyar una formació específica que construeixi uns éssers concrets. Malèfic. 

La dialèctica Amo-Esclau de Hegel ens diu que l'Amo, després d'establir el seu poder, imposa a l'Esclau que treballi per ell. Gràcies a l'Esclau, l'Amo es permet el goig de viure un plaer sense esforç ni patiment. Però atenció! L'Esclau, obligat a una vida de treball i rectitud, es construeix a sí mateix, desenvolupa la intel·ligència i es forma un fort caràcter(vegis Bildung). Aquí comença la rebel·lió. Fixeu-vos en el quid. Què pretén l'Amo? Després d'haver esperat tota la vida per a convertir-se en Amo, ara vol ser reconegut i obeït per així poder degustar la seva victòria. Però l'Amo no vol ser obeït per una espècie d'animal domesticat! Vol ser admirat per homes lliures com ell, però els esclaus no són pas lliures! Aquesta dialèctica està condemnada al drama, per tant. Ser Amo és un problema existencial. O bé es restringeix la llibertat de l'altre o bé es corre el risc de la llibertat de l'altre, i aleshores res assegura que aquest s'adhereixi als preceptes de l'agent formador.

Per tot això dic que l'efecte Pigmalió és pervers. Doncs pretén, a través d'una dialèctica Amo-Esclau, “fabricar” persones d'acord a unes creences personals. Sempre és així! Sempre hi ha un contingut ètic en “actuar com si”, i això mateix condemna l'altre a esdevenir “esclau” del seu mentor. L'única solució -si és que n'hi ha- és l'autonomia del subjecte i el respecte a la seva singularitat. Aquella persona que, malgrat totes les influències del món, sap què cal fer. 

@andreuenrich