Lideratge Responsable i Gestió de la Complexitat

Per mirar d'abordar correctament aquest tema m'agradaria començar amb una apreciació semàntica sobre el títol de l'article. Si entenem aquest “responsable” de l'enunciat com si d'una altra virtut es tractés...doncs no deixa de ser redundant. Seria com parlar de “Innovació Creativa”, una estupidesa. I és que un lideratge no-responsable no deixaria de ser un no-lideratge a totes totes, per tant, s'entén que la responsabilitat -entesa com a virtut- és un atribut constituent del lideratge. Jo prefereixo presentar aquest “responsable” no pas com a un adjectiu, prefereixo fer-ho com si d'un “Lideratge en la Responsabilitat Social Corporativa” es tractés. En base a això construiré el discurs. Aquesta és la premissa.

Més apreciacions significatives. Fixeu-vos que en cap cas parlo de “..el lider responsable...”, i és que la diferència no és pas banal. Comencem per aquí. Un lider responsable -o de la RSC, com dic- NO POT gestionar tota la complexitat existent en un ecosistema empresarial. No obstant, mantinc que un “lideratge responsable” sí que ho pot fer. La distinció no és supèrflua, no, és fonamental. Però quan parlem de lideratge no podem evitar caure en la temptació de pensar en una persona i en un conjunt de virtuts que hauria de posseïr. Perquè passa això? per quin motiu tendim a associar la funció del lideratge a la figura del lider? D'on prové aquesta tendència ideològica al culte del gran lider? Tot i que el psicoanàlisi ens podria ajudar, repassar la història també.

Aquesta visió del “Gran Lider” es dibuixa durant la Revolució Industrial, quan “empresari” bàsicament significava manar, controlar i administrar. Més endavant, ja al s.XX, trobem el “Lider Científic”: l'expert que, a través dels seus coneixements, dissenya processos i obté el màxim rendiment de l'organització. I els empleats? Doncs a seguir instruccions i a treball de valent. Pensar que un d'aquests “seguidors” tingués alguna capacitat de lideratge real o de presa de decisions importants era...simplement impensable.

I ara, ja al s.XXI, fill del Capitalisme Cultural (Zizek) trobem aquesta figura prototípica del “Bon Lider”, el carismàtic lider visionari que motiva, escolta, inspira, dialoga...(fins arribar al centenar de característiques que els "experts" assignen). Afirmo que inferir que d'aquest porto-lider mític n'acabarà sorgint un lideratge responsable és un acte de fe. Un acte al que la majoria us adheriu, ho sapigueu o no.

La meva tesi -compartida per acadèmcis com Manz- és que la funció del lideratge, sinó es descentralitza (self & shared leadership), és socialment irresponsable -encara que sigui efectiva, compte-. I concentrar el poder d'influència en una persona, encara que sigui una persona extremadament virtuosa, impedeix gestionar eficaçment la complexitat.

Fins aquí la breu reflexió,

Salut!

@andreuenrich

El nou panòptic de Bentham: la transparència

Després de llegir sobre Byung-Chul Han i la seva “Societat de la Transparència” i en relació amb la recent notícia apareguda als mitjans de comunicació sobre la creació d'un portal de la transparència al govern espanyol. Aquesta és la reflexió.

Certament ens trobem immersos en una premissa fal·laç, a saber: estem confonent informació amb veritat. Vivim en un nou panòptic de Bentham on el poder ja ha deixat d'estar concentrat al centre. Fixeu-vos, a dia d'avui som nosaltres mateixos qui ens encarreguem de controlar-nos en una espècie de omnisciència totalitària de l'autoritat. Ho pornografiem tot a través de les xarxes socials i contribuïm a l'exposició/revelació de la nostra vida intima. Els selfies constants que publiquen totes les nostres activitats, el Whatsapp que ens diu quan un el missatge ha estat llegit i quan no, la nostra ubicació GPS... D'aquí uns anys allò admirable no serà liderar l'altre amb èxit, serà amagar-se'n!. Així com no hi ha res més purità que el porno, doncs amaga l'amor rere el sexe, no hi ha res més conservador de poder que la transparència, doncs amaga la veritat rere la informació.

Oi que ningú de nosaltres és el seu perfil de Facebook? Doncs cap govern serà mai el seu portal de transparència. No obstant, el govern, tot creant aquest portal, pot donar per complerta la seva obligació moral de retre comptes. Existirà un pacte tàcit entre governant i governat, entre amo i esclau. La gent es donarà per satisfeta mentre l'autèntic l'abús de poder seguirà intacte. Com aquell amo que, tot tractant amb afecte el seu esclau li impedeix que prengui consciència de l'autèntica relació d'esclavitud existent entre els dos.

D'aquí quatre dies ningú es mirarà aquest portal, collons! Doncs tots sabem -encara que no ho haguem pensat- que allò que es publiqui no és pas la veritat. Però ja ens està bé! Per exemple, creieu que si l'exèrcit americà hagués tingut un portal de transparència hagués publicat la mateixa informació que va publicar Assange? Es clar que no. I perquè? Doncs perquè -com diu Han- el secret és una dimensió substancial i necessària en qualsevol òrgan de govern o agent individual. Ara bé, i si l'exèrcit fes un portal d'aquests? Doncs la gent més satisfeta, això no ho dubteu!

El mateix a l'empresa privada. Una empresa pot reportar les seves activitats i tractar d'esdevenir transparent a través d'un gran programa d'ètica i transparència. Però cal adonar-se que hi han uns determinats secrets que són constitutius a l'empresa i, de ser revelats, causaran la seva pròpia mort! Quins secrets? Per exemple, us imagineu una empresa que publiqués els marges dels seus productes (el cost en relació al preu)? Us imagineu una empresa que esfondrés les seves barreres d'entrada per voler ser transparents? Que publiqués les condicions contractuals de tots els seus treballadors? No, no és possible si vol sobreviure enfront els competidors! Per tant, és interessant -i molt provocador- veure que la completa transparència...ni pot ni ha d'assolir-se des de l'empresa.

Així doncs, qui fixa la frontera entre allò que podem mostrar i allò que no? El poder dominant, que sempre ho farà d'acord als seus interessos particulars. Tal i com jo escullo quin contingut mostrar a les xarxes socials per construir allò que desitjo ser, el mateix passa a les empreses, que escullen mostrar allò que més els hi interessa per preservar la seva reputació i mantenir l'avantatge.

Wikileaks ens demostra que l'únic i autèntic acte subversiu és el de revelar la veritat des de fora el discurs públic del poder.

@andreuenrich

L'aplicació de la RSC: 5 competències de lideratge.

L'aplicació de la RSC. Deixar enrere el món de la reflexió filosòfica sobre l'ètica empresarial i tractar d'implementar la RSC a la nostra organització requereix d'un lideratge específic. Aquí m'agradaria anomenar breument les cinc competències essencials que cal demostrar per assolir tal meta:

1.- Crítica

La complexitat dels processos interns d'una empresa, els impactes de l'empresa amb el món i les múltiples relacions existents entre els grups d'interès requereixen d'una capacitat d'anàlisi exhaustiu i intel·ligent. Caldrà que cada membre de l'equip detecti simpaties, interessos compartits i possibles causes de conflicte. No n'hi ha prou amb observar, caldrà endinsar-se en complexitat i esbrinar connexions no evidents.

2.- Comprensió

És de vital importància que les persones tinguin la capacitat de comprendre les motivacions subjacents en cada decisió dels grups d'interès de l'empresa. No n'hi ha prou amb conèixer ni amb escoltar, cal que es comprengui la raó de fons que justifica aquella voluntat o conducta. Sense aquest coneixement profund de l'altre mai es podrà arribar a satisfer una relació de reciprocitat i confiança.

3.- Seducció

L'aplicació de la RSC implica una sèrie de canvis, tant a nivell de processos així com de mentalitat. Ja és prou coneguda la reticència al canvi existent a les organitzacions, les zones de confort esdevenen àrees hostils a qualsevol agitador. Caldrà, per tant, que el lideratge sedueixi a cada grup d'interès a fi que els principis de la RSC s'adoptin per voluntat i convicció. Ni es tracta d'obligar ni d'imposar.

4.- Ètica

No es pot parlar de RSC sense referir-nos a l'ètica. Tots i cada un dels processos d'implantació de la RSC cal que s'interpretin sota el prisma del bé. S'han de conèixer aquelles virtuts que es volen promoure, unes virtuts que han d'estar presents en qualsevol conducta de l'empresa. Cal que el nostre equip tingui clar què significa “ser una bona empresa” i que lideri aquesta ètica a través del propi exemple.

5.- Assertivitat

Creure en si mateix i amb l'absoluta conveniència de la RSC. No dubtar. El camí no serà fàcil i el directiu haurà d'oposar-se constantment a tensions diverses (la justificació, la sospita, etc). Cal persistir en la tasca i tenir paciència, doncs la RSC no és merament una remodelació de la façana, es tracta d'una modificació estructural que requereix d'un cert temps.

M'agradaria remarcar que aquestes competències no necessàriament han d'estar concentrades en una sola persona, compte. Cal recordar que el lideratge és una funció que també -i especialment en RSC- pot dur-se a terme de forma compartida. 

Salut!

@andreuenrich

L'aplicació de la RSC: 3 reptes a superar

En el procés d'implementació de la RSC, destaco 3 principals reptes als que s'enfronten les empreses:

• El repte de la definició

Des que Bowen (1953) va introduir el concepte de RSC, aquest ha estat un tema ben discutit i estudiat per acadèmics de tot el planeta. No obstant, el concepte actualment segueix sent desconegut i confós entre la majoria d'empresaris i ciutadans. Aquest escàs coneixement de la RSC es deu, en part, a la vaguetat del seu significat (és culpa de la pròpia RSC). Des dels enfocaments més neoliberals (Friedman 1970), passant per la creació de valor compartit (Porter & Kramer 2006/2011), el Corporate Marketing (Balmer & Greyser 2006), la teoria dels Stakeholders (Freeman 1984, Phillips 2003), el Stakeholder Social Capital (Garriga 2011) fins el Stakeholder Hapiness Enhancement (Jones & Felps 2013), etc. Veiem doncs que la RSC no és pas un concepte immutable, més aviat es tracta d'un discurs en constant evolució que connecta varies dimensions de l'activitat empresarial. Quin és el repte, doncs? Reduir la complexitat. Concretar. Definir què és la RSC per a l'empresa. Cal que la organització determini a què es refereix quan pensa en RSC i què n'espera. Quina visió de la RSC adoptem? Quina és la missió, la visió i els objectius de la RSC? La RSC només serà viable si el seu significat emana de la mateixa empresa.

• El repte de la conveniència

Aquest és un altre gran repte al que s'enfronta l'aplicació de la RSC: perquè hem de fer RSC? En quin sentit ens convé? Què hi guanyem? Es pensa en l'aspecte instrumental de la RSC. L'empresa interpreta la implementació de la RSC com a una despesa o una inversió d'incert retorn. El repte? Cal que la RSC s'interpreti com a un canvi integral de model de gestió, com a una forma concreta de management que, per la seva condició ètica afecta positivament a totes les àrees i a tots els processos de la companyia. Inclòs el compte de pèrdues i guanys, per suposat.

• El repte del mètode

Com implementar la RSC. En primer lloc cal veure com els principis estratègics de la RSC s'apliquen en l'operativa. Com definim el mapa de stakeholders? Ho fem seguint un model centrista on tots els stakeholders orbiten al voltant de l'empresa? O seguim un model de xarxa i nodes interconnectats? Com gestionem aquestes relacions? I els conflictes o les oportunitats de cooperació que se'n derivin? Tothom vol aquesta RSC? Qui s'encarrega d'implementar aquest canvi de model? És un directiu? Un comitè interdepartamental? Cal normativitzar la RSC? Quins indicadors fixem per a mesurar la correcta aplicació de la RSC? La retribuïm? Quin és el repte aquí? És important que aquest mètode estigui, a priori, pensat, definit i consensuat. De no ser així l'empresa corre el risc d'actuar incoherentment i fer més mal que bé, tant a tots els grups d'interès així com a la reputació de la seva marca.

Salut!

Com assegurem una RSC integral i integrada?

A mi m'agradaria començar fent un apunt sobre l'enunciat de la pregunta que encapçala aquest article (pregunta extreta d'un debat acadèmic sobre l'aplicació de la RSC). Aquesta distinció entre “integral” i “integrada” em resulta tant confusa com curiosa (encara que sigui lingüísticament!). Encara hagués estat més inversemblant formular-ho així: “Com assegurar la integració d'una RSC integral i integrada?” Tractaré d'anar al fons de la qüestió, per tant.

Parlem de l'aplicació de la RSC dins l'empresa. I, més concretament, se'ns pregunta sobre les fórmules per refermar/consolidar/mantenir (assegurar) aquesta aplicació. Entenc que la conveniència de la RSC es postula, així que no crec que s'escaigui parlar d'això. Vull dir, la premissa és “convé assegurar la RSC” (cosa que també podríem debatre). Però tornem al tema que ens ocupa.

Per a una correcta aplicació a l'empresa, les dues dimensions que cal conjugar són la unitat i la multiplicitat. El Tot i les parts. Parlem d'aplicar la RSC a una entitat formada per un conjunt de persones que es defineixen i es relacionen amb l'entorn a través d'un conjunt de processos. Per tant, de voler aplicar la RSC correctament cal que, simultàniament, sigui global i processual.

Global en el sentit que aquesta “qualitat” (condicionant) ha d'estar present en totes i cada una de les parts constituents de l'empresa; ha de ser una virtut col·lectiva, aleshores. Però també processual en el sentit que aquesta virtut s'expressarà amb fets que edificaran uns hàbits; unes pràctiques responsables. Tots i cada un dels processos de l'empresa inevitablement estaran impregnats d'una valoració en termes de RSC. Són dues cares de la mateixa moneda, l'una no s'entén sense l'altra (podríem debatre si una és causa originaria de l'altre, però en tot cas les dues són de facto necessàries).

Ara bé, quin és el mètode d'aplicació de la RSC? Com es decideix voler adoptar aquesta virtut/orientació a l'empresa? La meva tesi és que l'única forma eficaç que això succeeixi és a través d'un acord consensuat entre tots i cada un dels membres de l'empresa. Les persones, en ple exercici de la seva llibertat i autonomia, determinaran què volen ser i com ho volen expressar. Determinaran el significat i el significant que té RSC per ells. Com es lidera aquest procés? Propiciant les condicions perquè aquest diàleg sorgeixi i es mantingui. Només refermem aquelles virtuts que adoptem per convicció i contrastem per experiència. Cal evitar la visió paternalista del lider que, a través de l'esforç i tot pretenent inculcar un concepte particular de la RSC, acabarà per imposar-la dogmàticament. Això no és ni responsable, ni sostenible ni ètic...és tirànic.

Salut!

Andreu Enrich

RSC i aprovisionament: Coneixement i Ignorància. Cost i Risc

La RSC, per sort o desgràcia, és construeix sobre una sèrie de contradiccions importants. Una d'elles és la relació de simpatia-desconfiança entre Empresa-Proveïdor. L'empresa responsable ha de responsabilitzar-se d'escollir a quin proveïdor comprar. Un dels criteris per a determinar-ho -més enllà del preu- serà saber si aquest proveïdor fa RSC o si, per contra, no és gens socialment responsable. Fins aquí tot molt bonic i coherent.  Els problemes vénen ara, en la realització d'aquesta suposada “auditoria ètica”:

Fins a quin grau de coneixement hem d'arribar alhora d'esbrinar i confiar en la RSC del nostre proveïdor? Cal confiar que ell, al seu torn, verifica tots els seus proveïdors? En definitiva, ens acontentem amb que cada empresa es faci només responsable dels seus proveïdors directes? O tenim el deure d'auditar tots i cada un dels agents que han intervingut en la transformació de tots i cada un dels materials que conformen el producte que manufacturem?

Per exemple, que l'empresa bengalí on Inditex compra algunes de les seves peces de roba exploti els seus treballadors pot ser relativament fàcil d'esbrinar (o no). Però què me'n dieu de tots i cada un dels proveïdors que té aquesta empresa (la tela, la pell, les cremalleres, etc.)?  I tots els proveïdors d'aquests proveïdors?  No cal ser matemàtic per entreveure que això esdevé inassolible.

Per tant, en el cas de pretendre investigar tota la cadena d'aprovisionament a fi d'estar ben segurs que la nostra RSC reposa sobre bons fonaments , som conscients del monumental cost que això pot arribar a tenir? Però compte! En el cas de no fer-ho, som conscients del risc que assumim pel fet que un dia es descobreixin un escàndol i, anar passant de baula en baula per tota la cadena, n'acabem sortim esquitxats? Quin és, per tant, aquell punt fins el qual ens comprometem a “saber” i partir del qual acceptem “ignorar”? Fixar un horitzó així...és gaire ètic?

Resumint, com creieu que l'empresa hauria d'abordar la gestió de l'aprovisionament segons el pla de RSC? Jo em guardo les meves opinions, de moment.

@andreuenrich

Alto Rendimiento: Somos nuestras decisiones

No se asusten, este no va ser un artículo sobre filosofía existencialista. Hablamos aquí de decisiones de juego y sobre la condición del jugador de hockey, ni más ni menos.

La toma de decisiones, el decision making, es un concepto que cada vez más de moda en el mundo del deporte de élite. En un inicio se creía que el buen jugador de hockey era, o bien aquel genio que gracias a su talento y creatividad realizaba brillantes acciones, o bien aquel disciplinado jugador que se limitaba a seguir al pie de la letra las órdenes de su entrenador. Por suerte este clásico paradigma ya ha sido superado y hoy día lo que prevalece es la capacidad de tomar las decisiones adecuadas en función de cada situación cambiante del partido. Entonces se nos plantean interesantes preguntas como ¿cuál es la buena decisión? O ¿cómo tomarla correctamente durante el partido? Bien, trataré de abordarlas a continuación:

¿Cuál es la buena decisión?

¿Pase largo o juego en corto? ¿cambio de banda o mantener el lado? ¿tackle o aguantar? ¿marcar por dentro o por fuera? ¿presión o medio campo? ¿animar o corregir? Como ven las decisiones afectan a todas las esferas del juego, a saber: estrategia, táctica, técnica y mentalidad. Decisiones de jugadores y de técnicos.

Y yo digo, la buena decisión es aquella que concuerda con el plan o aquella que concuerda con la probabilidad favorable. Lo importante, pues, es tener claro un esquema de juego, con diferentes normas y prescripciones que permitan al sujeto disponer de una orientación en el momento de elegir. Aunque a veces no hay un plan explícito que dé respuesta a una situación particular. En este caso uno debe ser consciente de la probabilidad favorable. 

Por ejemplo, la probabilidad de recibir un PC en banda izquierda si utilizamos el tackle es más alta que si optamos por una defensa de seguimiento. Pero Andreu, me pueden decir, ¿y las probabilidades? He aquí donde la experiencia deviene un valor capital. Por eso es importante que los jugadores experimentados muestren a los jóvenes todos estos tips y que los entrenadores incidan en estas preferencias durante los entrenamientos. Hay que construir el sentido de juego, el game sense.

¿Cómo tomar la decisión correcta durante el partido?

En un estadio inicial del desarrollo del jugador se puede comprender que el entrenador dirija a sus jugadores -y sus decisiones- desde el banquillo. Pues lo que se pretende es modelar el criterio y el momento de la elección. Pero el entrenador sabio debe aprender a retirar su rol dominante cuando el jugador lo requiera, es decir, debe ceder autonomía tarde o temprano, sino se corre el riesgo de crear una dependencia mental y emocional entrenador-jugadores. Una señal: el día que el entrenador no dice nada, aquel día el equipo juega mal.

A nivel concreto hay dos elementos que a mi, a nivel personal, me ayudan en la toma de decisiones durante un partido. El primero de ellos es el pre-scanning. Analizar la disposición del juego unos instantes antes de recibir la pelota nos permite anticipar la respuesta adecuada y tomar la decisión correcta. Por ejemplo, un medio-campista que no sea consciente en todo momento del “mapa del campo” a sus espaldas es un medio condenado a ralentizar el juego y a desaprovechar oportunidades de recepción abierta. 

El segundo truco es mantener la cabeza en alto. La inmensa mayoría de tiempo que tenemos la pelota estamos atentos solo ella y no al entorno. Esto no debería ser necesariamente así. Con entrenamiento cualquiera puede aprender a cambiar de dirección, frenar e iniciar la conducción sin necesidad de mirar la bola (ya no digo driblar como el maestro Xavi Escudé). Igualmente es posible realizar un push en movimiento sin tener que mirar la bola ni un solo momento. Apenas se trabajan estos elementos técnicos que, a mi juicio, son de vital importancia para una correcta toma de decisiones. ¿La razón? Con la cabeza en alto estamos más preparados para detectar los cambios del juego en tiempo real y actuar en el preciso momento que se requiera.

Hasta aquí llega este breve y sencillo tratado sobre la toma de decisiones en el hockey. Espero que haya sido de utilidad y les permita continuar la reflexión por su cuenta.

@andreuenrich