L'aplicació de la RSC: 3 reptes a superar

En el procés d'implementació de la RSC, destaco 3 principals reptes als que s'enfronten les empreses:

• El repte de la definició

Des que Bowen (1953) va introduir el concepte de RSC, aquest ha estat un tema ben discutit i estudiat per acadèmics de tot el planeta. No obstant, el concepte actualment segueix sent desconegut i confós entre la majoria d'empresaris i ciutadans. Aquest escàs coneixement de la RSC es deu, en part, a la vaguetat del seu significat (és culpa de la pròpia RSC). Des dels enfocaments més neoliberals (Friedman 1970), passant per la creació de valor compartit (Porter & Kramer 2006/2011), el Corporate Marketing (Balmer & Greyser 2006), la teoria dels Stakeholders (Freeman 1984, Phillips 2003), el Stakeholder Social Capital (Garriga 2011) fins el Stakeholder Hapiness Enhancement (Jones & Felps 2013), etc. Veiem doncs que la RSC no és pas un concepte immutable, més aviat es tracta d'un discurs en constant evolució que connecta varies dimensions de l'activitat empresarial. Quin és el repte, doncs? Reduir la complexitat. Concretar. Definir què és la RSC per a l'empresa. Cal que la organització determini a què es refereix quan pensa en RSC i què n'espera. Quina visió de la RSC adoptem? Quina és la missió, la visió i els objectius de la RSC? La RSC només serà viable si el seu significat emana de la mateixa empresa.

• El repte de la conveniència

Aquest és un altre gran repte al que s'enfronta l'aplicació de la RSC: perquè hem de fer RSC? En quin sentit ens convé? Què hi guanyem? Es pensa en l'aspecte instrumental de la RSC. L'empresa interpreta la implementació de la RSC com a una despesa o una inversió d'incert retorn. El repte? Cal que la RSC s'interpreti com a un canvi integral de model de gestió, com a una forma concreta de management que, per la seva condició ètica afecta positivament a totes les àrees i a tots els processos de la companyia. Inclòs el compte de pèrdues i guanys, per suposat.

• El repte del mètode

Com implementar la RSC. En primer lloc cal veure com els principis estratègics de la RSC s'apliquen en l'operativa. Com definim el mapa de stakeholders? Ho fem seguint un model centrista on tots els stakeholders orbiten al voltant de l'empresa? O seguim un model de xarxa i nodes interconnectats? Com gestionem aquestes relacions? I els conflictes o les oportunitats de cooperació que se'n derivin? Tothom vol aquesta RSC? Qui s'encarrega d'implementar aquest canvi de model? És un directiu? Un comitè interdepartamental? Cal normativitzar la RSC? Quins indicadors fixem per a mesurar la correcta aplicació de la RSC? La retribuïm? Quin és el repte aquí? És important que aquest mètode estigui, a priori, pensat, definit i consensuat. De no ser així l'empresa corre el risc d'actuar incoherentment i fer més mal que bé, tant a tots els grups d'interès així com a la reputació de la seva marca.

Salut!